Een goed gesprek met Detron

Het zit ‘m niet alléén in de oorsprong van Detron, dat oer-Hollandse. Het zit ’m in de focus, de no nonsens-bedrijfscultuur, het vallen en voorál, het weer opstaan. Doorgaan. Maar dan beter. Een bijzonder openhartig gesprek met Detrons CEO Tom Tank en CCO Emile Jongboer.

2008 tot heden

De wortel van Detron ligt aan het begin van deze eeuw, maar in ons gesprek met Tom en Emile richten we ons op de periode 2008 tot nu. Een interessant startpunt, want in dat jaar was Detron nog sterk gefocust op de markt voor IT en telecom. Voor grote afnemers waren bedrijven als KPN, Atos en Getronics de logische partners. In het middensegment waren er maar een paar aanbieders. Detron kwam stevig in het zadel door overnames in dit segment.

Het is nooit de ambitie geweest grote klanten te faciliteren, zegt Tom: “Vanaf dag één hebben we gezegd dat multinationals en andere echte grote bedrijven buiten onze scope vallen. We zijn zelf altijd een middelgrote organisatie geweest en daarom ook een logische partner voor het middensegment van de Nederlandse markt.” Het bedrijf richt zich uitsluitend op de Nederlandse markt. Emile: “We hebben geen kantoren over de grens. De Nederlandse markt is groot genoeg voor ons en we kunnen hier gewoon de beste kwaliteit leveren. We hebben wel wat klanten in het buitenland, maar dat zijn vestingen van bedrijven met een hoofdkantoor in Nederland.”

Pas op de plaats

Rond 2013 maakte Detron pas op de plaats. De markt veranderde snel. KPN kreeg de ruimte om kleinere concurrenten over te nemen. Tegelijkertijd nam de vraag naar sec telecom af. IT en telecom kropen dichter naar elkaar toe. Detron verkocht Esprit Telecom aan Ziggo en beraadde zich op de eigen positie en het portfolio. Enige jaren later zette het bedrijf zichzelf in de etalage. In die periode kon de strategie van het bedrijf niet worden gewijzigd, want dat zou de verkoopplannen schaden. Uiteindelijk bleek de beoogde verkoop onmogelijk. Tom: “Er was geen plan B, daar hadden we toen geen reden voor. Maar dat was opeens wel nodig. In de twee jaar dat we bezig waren met de verkoop was de markt totaal veranderd. Daar moesten we snel op inspelen. Tegelijk zagen we ook dat het eigen portfolio te breed was, zeker voor een zelfstandige aanbieder.”

Indrukwekkend

Detron slaagde erin de draad weer op te pakken. Sinds eind 2018 richt het bedrijf zich volledig op de digitale werkplek, op IT en communicatie. De kennis van beide was bij Detron al heel wat jaren aanwezig. Het ging er nu om IT en UC te integreren. De voorsprong in kennis heeft Detron geen windeieren gelegd. Emile: “Wij wisten dat de integratie van IT en UC een geïntegreerde leverstraat vereist. We zijn niet zelf gaan ontwikkelen, maar hebben een kant en klaar product gekocht.” Detron kan met die leverstraat méér dan dat leveren waar de klant om vraagt. Het systeem is de basis voor uitgebreide rapportages. Een heldere factuur zorgt ervoor dat de klant precies weet wat hij afneemt. De mogelijkheden en transparantie zijn indrukwekkend.

Werkstijl

Detron heeft een unieke kijk op de digitale werkplek. Waar andere organisaties uitgaan van persona, richt Detron zich op de werkstijl. Emile: “Het begrip persona is handig voor een IT-manager. Die wil weten hoeveel applicaties en devices hij moet bijhouden. Voor de gebruiker is het een raar begrip. De weerstand tegen dit soort labels is best een issue: mensen worden niet graag in een hokje geplaatst.” Tijdens een interne workshop is het begrip werkstijl geboren. Dat roept sowieso geen weerstand op en veel belangrijker, het is een beter toepasbare methode. Emile: “Als je het model van werkstijlen hanteert, zal je zien dat een monteur en directeur waarschijnlijk een gelijk profiel hebben. Ze zijn veel onderweg en moeten maximaal bereikbaar zijn. Een indeling naar persona laat die overeenkomst nooit zien.”

Kantelen

De aanpassing van Detrons portfolio behelsde meer dan alleen een technische ingreep. Tom: “We merkten dat de aansturing van de hele organisatie lastiger werd. In een markt die snel verandert, paste de organisatiestructuur van toen niet meer. Maar om te kunnen veranderen heb je informatie, ofwel data, nodig. Wij maken nu gebruik van Microsoft Power BI, dat geeft ons realtime inzicht in de business.” Waarvoor een vergelijkbaar traject vroeger externe consultants nodig waren, heeft Detron deze verandering nu zelf kunnen doorvoeren. Tom: “De tooling die het mogelijk maakt, is volwassen en begrijpelijk. Wij konden dus zelf de kanteling van Detron doorvoeren.”

Sindsdien opereert het bedrijf anders dan voorheen. Noodzakelijk ook, want de markt vraagt steeds minder om techniek en steeds meer om oplossingen voor een concreet probleem. Tom: “Dat betekent dat je kritisch naar je eigen mensen moet kijken. Voelen zij zich nog wel thuis in deze nieuwe structuur? En passen hun competenties nog wel bij onze doelen? Een aantal van onze collega’s is vertrokken, ook op directieniveau. En we hebben mensen laten doorgroeien, zoals Emile, om juist hun talenten meer te benutten.” 

Covid-19

En er is nog iets anders dat Detron heeft veranderd: de uitbraak van een pandemie. Tom: “Zodra duidelijk werd welke kant het met Covid-19 uitging, hebben we de koppen bij elkaar gestoken. We besloten veel meer te gaan communiceren. Waar we voorheen eens per kwartaal iedereen bij elkaar riepen, doen we nu elke twee weken in een videocall.” Het effect heeft ze verrast. Tom benoemt het verkleinen van de afstand tot de werkvloer en Emile wijst op meer duidelijkheid (minder ruis). Iedereen is het er na een klein jaar over eens: deze manier van communiceren blijft bestaan, ook als de maatregelen kunnen worden versoepeld. Tom: “Het verlaagt de drempel om direct iets bij ons aan te kaarten. Ik heb recent het lastige punt van de verlofdagen aangestipt. Dat heb ik geweten. De mails stroomden binnen. Die reacties en input zijn welkom. Open en eerlijke communicatie is onderdeel van onze cultuur.” 

Sturen op output

Emile: “We kunnen dankzij BI de resultaten van teams en medewerkers goed bijhouden. Bij ons is er dus geen koudwatervrees dat thuiswerken leidt tot een lagere productiviteit. Wij sturen op output. Onze collega’s hebben veel vrijheid. Discussies over thuiswerken zijn hier onbekend. Vanuit huis werken gebeurt hier namelijk al jaren en naar volle tevredenheid van iedereen.” 

Dag stropdas

Er is nog iets dat volgens de twee Detrons cultuur typeert. Het bedrijf heeft definitief afscheid genomen van de pakkencultuur. Volgens Emile een onvermijdelijke stap: “We merkten steeds vaker dat we enigen in pak waren tijdens een klantbezoek. Als je overdressed bent, geeft dat toch een bepaalde afstand. Daar zijn we dus mee opgehouden. En de hele organisatie met ons. En daar is nooit vreemd op gereageerd door klanten of leveranciers.” 

Gedeelde kamer

Die non-hiërarchische (en dus ook de oer-Hollandse) cultuur is ook te zien als je het hoofdkantoor van Detron bezoekt. Waar de directie vaak in een ivoren toren te vinden is, hoog en droog op de bovenste verdieping, ver boven eigen medewerkers, is dat bij Detron anders. Bij Detron zijn, op de derde etage, de dichte wanden op een tussenetage verwijderd. Hier zit de directie in een glazen ruimte met vier aaneen geschoven bureaus. De minimale fysieke afstand tussen directie en medewerkers is illustratief voor de Detrons cultuur. Een gedeelde kamer voor de hele directie is echt uitzonderlijk. Het is tekenend voor hoe het bedrijf zich heeft weten aan te passen naar een nieuwe situatie. En iedereen weet dat, naar de theorie van Darwin, het niet de sterkste is die overleeft, maar degene die zich het beste weet aan te passen. Toch mooi, die Hollandse glorie.

Dit artikel verscheen eerder in ITchannelPRO magazine nummer 1